Những thương vụ M&A thất bại và bài học đắt giá
Tôi đã từng nghĩ rằng, một khi đã thành công, những lần sau sẽ dễ dàng hơn. Đó là một trong những suy nghĩ sai lầm nhất, đặc biệt là trong lĩnh vực mua lại và sáp nhập (M&A). Tôi đã mất rất nhiều tiền, thời gian và tâm huyết vào những thương vụ tưởng chừng đầy hứa hẹn, để rồi nhận ra rằng kinh nghiệm quá khứ không phải là tấm vé bảo hiểm cho tương lai. Những thất bại đó, dù rất đau đớn, đã dạy cho tôi những bài học xương máu mà không trường lớp nào có thể mang lại. Hành trình xây dựng danh mục đầu tư với hơn 16 công ty, tạo ra doanh thu hơn 5.000 tỷ đồng mỗi năm của chúng tôi tại Acquisition.com không hề bằng phẳng.
Trong bài viết này, tôi sẽ chia sẻ 3 bài học M&A quan trọng nhất mà tôi đã phải trả giá rất đắt để học được. Hy vọng rằng, những chia sẻ này sẽ giúp bạn, dù là một founder, nhà đầu tư hay chủ doanh nghiệp, tránh được những vết xe đổ và đưa ra những quyết định sáng suốt hơn trên con đường của mình. Đôi khi, chậm lại để suy ngẫm chính là cách đi nhanh nhất.
Bài học 1: Tránh xa các doanh nghiệp “một người gánh team”
Bạn có bao giờ bị hấp dẫn bởi một doanh nghiệp nhỏ, năng động với một người founder tài năng, dường như có thể làm được mọi thứ? Tôi đã từng. Và đó là một sai lầm lớn. Một trong những rủi ro chí mạng khi M&A các công ty nhỏ, đặc biệt là những công ty có EBITDA dưới 125 tỷ đồng, là sự phụ thuộc quá lớn vào founder. Ở quy mô này, founder không chỉ là người lãnh đạo, họ chính là linh hồn, là hệ thống, là toàn bộ động cơ của doanh nghiệp. Bạn có thể thâu tóm công ty, nhưng bạn không thể thâu tóm được con người họ.
Tôi đã trải qua cảm giác bất lực khi đổ hết tâm huyết, thời gian và tiền bạc vào một công ty, đưa ra những lời khuyên chiến lược mà tôi tin là đúng đắn, để rồi founder phớt lờ và tự mình “đánh sập” cả cơ ngơi. Khi bạn chỉ là một đối tác thiểu số, bạn không có quyền kiểm soát cuối cùng. Mọi nỗ lực của bạn có thể tan thành mây khói chỉ vì một quyết định sai lầm của họ.
“Khi bạn mua một doanh nghiệp nhỏ có lợi nhuận dưới 5 triệu USD, bạn đang phụ thuộc vào người sáng lập nhiều hơn là vào chính doanh nghiệp đó.”
Đây là một sự thật phũ phàng. Hệ thống có thể xây lại, sản phẩm có thể cải tiến, nhưng nếu con người cốt lõi không còn phù hợp hoặc không hợp tác, bạn không thể làm gì được. Vì vậy, bài học đầu tiên là: hãy đánh giá kỹ lưỡng mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp vào người sáng lập. Một doanh nghiệp thực sự mạnh là khi nó vẫn có thể vận hành trơn tru ngay cả khi người founder vắng mặt.
Bài học 2: Phải nắm quyền kiểm soát thương hiệu qua cổ phần đa số
Từ những thất bại với vai trò đối tác thiểu số, tôi đã rút ra một nguyên tắc không thể lay chuyển: ưu tiên mua lại đa số cổ phần để kiểm soát hoàn toàn thương hiệu. Đây không phải là vấn đề của một kẻ thích kiểm soát, mà là một bước đi chiến lược để bảo vệ khoản đầu tư và uy tín của chính mình. Khi bạn đổ công sức và danh tiếng của mình để quảng bá cho một công ty, bạn phải đảm bảo rằng trải nghiệm khách hàng của họ là hoàn hảo.
Hãy tưởng tượng, bạn dùng thương hiệu cá nhân của mình để giới thiệu một sản phẩm, giúp doanh số của họ tăng gấp 5 lần. Hàng ngàn khách hàng tin tưởng bạn và tìm đến. Nhưng rồi, công ty đó lại cung cấp một dịch vụ tồi tệ. Ai sẽ là người chịu trách nhiệm trong mắt khách hàng? Chắc chắn là bạn. Tôi đã từng ở trong tình huống đó, cảm giác thật kinh khủng.
“Nỗi sợ hãi lớn nhất của tôi là chúng tôi quảng bá một công ty và họ mang lại trải nghiệm khách hàng tồi tệ. Tôi không thể chấp nhận điều đó.”
Khi chỉ nắm giữ cổ phần thiểu số, bạn có thể đưa ra lời khuyên, nhưng bạn không có quyền ra quyết định cuối cùng. Điều này tạo ra một rủi ro khổng lồ. Vì vậy, chiến lược của chúng tôi đã thay đổi. Thay vì hỏi “Làm sao để giúp bạn phát triển?”, chúng tôi tìm kiếm một thỏa thuận sòng phẳng hơn: họ muốn tiền và chúng tôi muốn doanh nghiệp. Việc nắm quyền kiểm soát đa số cho phép chúng tôi trực tiếp can thiệp, cải tổ và đảm bảo mọi thứ vận hành theo tiêu chuẩn cao nhất, bảo vệ cả khách hàng và thương hiệu của chính mình.
Dưới đây là bảng so sánh nhanh giữa hai cách tiếp cận:
| Yếu Tố | Đối Tác Thiểu Số | Mua Lại Đa Số |
|---|---|---|
| Quyền Kiểm Soát | Hạn chế, phụ thuộc vào founder | Toàn quyền ra quyết định |
| Rủi Ro Thương Hiệu | Cao, không kiểm soát được trải nghiệm khách hàng | Thấp, có thể đảm bảo chất lượng |
| Mục Tiêu Deal | Mơ hồ (“giúp đỡ để phát triển”) | Rõ ràng (“bạn cần tiền, tôi cần công ty”) |
| Hiệu Suất Đầu Tư | Khó đoán, rủi ro cao | Dễ quản lý, có thể tự vận hành |
Bài học 3: Sức mạnh của ‘công ty nền tảng’ (Platform Companies)
Sau khi xác định phải mua đa số, câu hỏi tiếp theo là: mua công ty nào? Câu trả lời đã thay đổi hoàn toàn tư duy đầu tư của tôi: hãy tìm kiếm và mua lại các ‘công ty nền tảng’ (platform companies). Đây là một sự thay đổi về tư duy, từ việc tìm kiếm những viên ngọc thô để mài giũa, sang việc tìm kiếm một bộ khung vững chắc để xây dựng cả một đế chế.
Vậy ‘công ty nền tảng’ là gì? Đó là những doanh nghiệp đã chứng minh được sự ổn định, có hồ sơ theo dõi tốt, không phụ thuộc vào một cá nhân nào và quan trọng nhất là có khả năng trở thành một nền tảng để thâu tóm các công ty nhỏ hơn bên dưới nó. Ví dụ, thay vì mua từng spa nhỏ lẻ, chúng tôi sẽ tìm mua một chuỗi Med Spa có từ 4-6 địa điểm, đã có sẵn đội ngũ điều hành, quy trình kiểm soát chất lượng và bộ máy vận hành. Đây là một tài sản chiến lược.
Khi đã sở hữu một ‘công ty nền tảng’, việc mở rộng trở nên đơn giản hơn rất nhiều. Thay vì phải xây dựng mọi thứ từ đầu, chúng tôi chỉ cần “cắm” thêm các công ty nhỏ (các “nodes”) vào nền tảng đã có sẵn. Chiến lược này giúp chúng tôi tận dụng được thế mạnh cốt lõi của mình: vận hành và tuyển dụng. Chúng tôi rất giỏi trong việc điều hành các công ty và có lợi thế cực lớn trong việc thu hút nhân tài. Việc này giúp các công ty nền tảng giải quyết được bài toán lớn nhất của họ khi mở rộng: tìm kiếm người vận hành giỏi cho các chi nhánh mới.
Đây là một sự thay đổi từ “ít và nông” sang “ít và sâu”. Thay vì dàn trải nguồn lực trên nhiều thương vụ nhỏ, chúng tôi tập trung vào một vài thương vụ nền tảng lớn và đi sâu vào việc phát triển chúng. Nó hiệu quả hơn, ít rủi ro hơn và có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn rất nhiều.
Câu chuyện đổ vỡ: Khi tâm huyết bị phản bội
Để các bạn hiểu rõ hơn nỗi đau đằng sau những bài học này, tôi muốn kể một câu chuyện. Có một thương vụ mà tôi đã dồn hết tâm huyết trong suốt hai năm. Tôi thực sự tin vào tiềm năng của công ty và người founder. Tôi đã làm việc không mệt mỏi, tư vấn chiến lược, kết nối nguồn lực, với một tâm thế “cho đi nhiều hơn những gì họ mong đợi”. Tôi coi đó không chỉ là một khoản đầu tư, mà là một phần máu thịt của mình.
Thế rồi, mọi thứ sụp đổ. Bất chấp mọi lời khuyên, người sáng lập đã đưa ra những quyết định đi ngược lại lợi ích chung và khiến công ty lao dốc không phanh. Nhìn hai năm công sức của mình bỗng chốc trở thành con số không, cảm giác lúc đó thật sự tồi tệ. Tôi nhận ra rằng, dù ý định của bạn có trong sáng đến đâu, dù bạn có giúp đỡ họ nhiều thế nào, bạn vẫn không thể kiểm soát được hành động của người khác, đặc biệt khi bạn chỉ là một cổ đông thiểu số. Bạn đã không bảo vệ mình đủ tốt.
“Tôi đã quá ngây thơ khi bước vào những thương vụ đầu tiên. Tôi nghĩ về họ nhiều hơn là nghĩ về bản thân mình trong thỏa thuận.”
Câu chuyện này không phải để kể khổ, mà là để nhấn mạnh một sự thật quan trọng trong kinh doanh: lòng tốt và sự tin tưởng cần phải đi đôi với những điều khoản hợp đồng chặt chẽ và sự kiểm soát hợp lý. Đó là bài học đắt giá nhất mà tôi có được.
Bài học 4: Thương hiệu cá nhân là con dao hai lưỡi
Nhiều người nghĩ rằng có một thương hiệu cá nhân mạnh như của Alex là một lợi thế tuyệt đối. Đúng, nó là một lợi thế khổng lồ trong việc thu hút tài năng và tạo ra dòng chảy thỏa thuận (deal flow). Tuy nhiên, nó cũng có thể trở thành một gánh nặng, một con dao hai lưỡi. Khi thương hiệu của Alex ngày càng lớn mạnh, nó bắt đầu gây ra những vấn đề không ngờ tới với một số founder trong danh mục đầu tư của chúng tôi. Sự nổi tiếng của anh ấy khiến họ cảm thấy không an toàn, kém kết nối và nảy sinh sự đố kỵ.
Tôi đã phải nói chuyện với những nhà đầu tư nổi tiếng khác và họ đều xác nhận: “Ồ vâng, bạn không biết điều đó sao?”. Sự thật là, khi bạn trở nên quá nổi bật, khoảng cách giữa bạn và đối tác sẽ lớn dần. Họ không còn xem bạn là người đồng hành nữa. Đây là một rủi ro mà chúng tôi đã không lường trước được. Chính vì lý do này, việc kiểm soát thương hiệu và trải nghiệm khách hàng càng trở nên quan trọng hơn. Chúng tôi không thể để thương hiệu của mình bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát.
Điều này dẫn đến một quyết định chiến lược lớn: tách bạch thương hiệu của Acquisition.com ra khỏi thương hiệu cá nhân của Alex và tôi. Chúng tôi muốn Acquisition.com tự nó phải là một thương hiệu mạnh, không cần đến Alex hay Leila. Đó là cách duy nhất để xây dựng một di sản bền vững.
Tóm tắt: Hãy “Mua và Vận hành” thay vì “Đối tác và Tư vấn”
Sau tất cả, bài học lớn nhất mà tôi rút ra có thể tóm gọn trong một câu: hãy mua và vận hành, thay vì làm đối tác và tư vấn. Chúng tôi nhận ra rằng điểm mạnh nhất của đội ngũ của mình là năng lực điều hành xuất sắc. Sẽ thật lãng phí nếu chúng tôi chỉ dừng lại ở vai trò đưa ra lời khuyên. Thay vào đó, chúng tôi nên mua lại các công ty, nắm quyền kiểm soát và trực tiếp áp dụng những gì mình giỏi nhất để phát triển chúng. Đây là một sự thay đổi từ thế bị động sang chủ động, từ hy vọng sang chắc chắn. Nó đơn giản, rõ ràng và hiệu quả hơn rất nhiều.
Cuối cùng, tôi muốn hỏi bạn:
Bạn đã học được gì từ các thương vụ đầu tư, dù thành công hay thất bại, của chính mình? Hãy chia sẻ bài học của bạn ở phần bình luận bên dưới nhé!